Nieuws

Durf Denken over een nieuwe organisatie van het ATP – door Tim Joosen & Jeroen Ongenae

thumb image

De voorbije jaren vonden er al heel wat kleine en grote reorganisaties van het ATP plaats: er was bijvoorbeeld de invoering van het frontoffice-model, er waren grotere hervormingen in verschillende faculteiten, én talloze kleinere hervormingen. Tegelijk worden er in de bestuursorganen van de UGent steeds vaker discussies gevoerd rond de organisatie van het ATP. Als ATP-vertegenwoordigers denken we dat het belangrijk is dat we zelf ook onze ideeën naar voren brengen over de organisatie van het ATP. De nota in bijlage is het resultaat van een aantal gesprekken en denkoefeningen die we (Jeroen Ongenae en Tim Joosen, ATP-vertegenwoordigers in de Raad van Bestuur) daarover hebben gehad. Hierbij willen wij deze tekst graag ook delen met jullie.

Laat het duidelijk zijn: deze tekst is niet meer dan een allereerste denkoefening, een pril begin van een discussie over de organisatie van het ATP die vele richtingen uit kan gaan. Dit is in geen geval een afgewerkt document: sterker nog: het zou ons zelfs verbazen indien het eindresultaat volledig gelijk is aan de ideeën in deze startnota, of de gedachten die we daar zelf bij hebben. De nota zet enkele krijtlijnen uit om die discussie te structureren, maar we staan open voor alle opmerkingen, tegensprekingen, aanvullingen, nuanceringen en aanpassingen van het document. We willen de komende maanden ook initiatieven nemen om op een gestructureerde manier hierover het debat te organiseren binnen de ATP-geleding van onze universiteit, net zoals dit debat ook zal plaatsvinden in bestuursorganen en het sociaal overleg. Uit al die debatten kunnen alleen maar elementen naar bovenkomen die onze ideeën verrijken, aanpassen of misschien zelfs tegenspreken. Dus: zie deze nota niet als een afgewerkte visie, maar enkel als de prille start van discussie. Niets staat vast.

We nodigen jullie daarom uit om het document te lezen, erover na te denken, mijmeren en te dromen. Misschien ook om gevaren te signaleren, angsten, of praktische bezwaren. En laat het ons dan weten: geen enkel idee, geen enkele vraag is verkeerd. Samen kunnen we bouwen aan een toekomstvisie rond de organisatie van de administratieve en technische ondersteuning aan de UGent: een visie die gedragen wordt door het ATP, en die daarom ook successen zal opleveren. Ga dus met ons in debat. Heb je al bedenkingen, stuur ze ons al door. Wil je er nog even over nadenken, of graag in groep over spreken: we organiseren dit, en laten het je weten!

Nota ‘Naar een nieuwe organisatie van het ATP’

Achtergrond

De reden om tot deze nota te komen is veelvoudig. Tijdens debatten in de Raad van Bestuur worden soms vragen gesteld over de huidige organisatie van de administratieve en technische ondersteuning aan de UGent: is deze op de meest efficiënte manier georganiseerd, welke evoluties zien we in het personeelsbestand en de takenpakketten die aan het ATP worden toegekend,… We hebben de indruk dat deze vragen ook maken dat in een aantal recente dossiers (de statutarisering, de insourcing van de schoonmaak, maar ook de jaarlijkse personeelsbeleidsplannen, in het bijzonder deze van de centrale administratie) er een zeker ongemak bestaat bij sommige bestuurders om bepaalde beslissingen te nemen: we willen dit voorkomen. Het is daarom belangrijk dat een debat over deze zaken kan gevoerd worden op een open, objectieve manier, maar zeker ook zonder een specifieke personeelscategorie binnen de UGent te viseren.

Dezelfde vragen worden echter ook even vaak en al even lang gesteld door ATP’ers aan de UGent zelf (zie ook verder: probleemstelling). ATP’ers merken soms in de manier waarop ze werken dat er efficiënter en/of kwaliteitsvoller zou gewerkt kunnen worden, maar hebben daarbij soms het gevoel dat ze weinig vat hebben op de manier waarop de Universiteit is georganiseerd. Dit maakt dat een nieuwe organisatie van het ATP ook engagementen en ondersteuning vraagt vanuit andere personeelscategorieën, en vanuit het universiteitsbestuur.

We zijn er daarom van overtuigd dat een open en sereen debat binnen de Raad van Bestuur, binnen de ATP-geleding en binnen het sociaal overleg de basis kan vormen voor een nieuwe ATP-organisatie. Deze nota is bedoeld om de start te vormen van zo’n debat, en om een aantal eerste bedenkingen en richtlijnen voor dat debat uit te zetten.

Probleemstelling

De Universiteit Gent kent een zeer sterk gedecentraliseerd organisatiemodel. Hoewel dit model haar verdiensten en haar redenen kent – een academische omgeving moet onderzoekers immers absoluut de mogelijkheid geven om vrij en ongedwongen onderzoek te voeren – zijn er ook beperkingen aan dit model. We hebben de indruk dat de decentralisatie soms als een streven op zich wordt gezien, ook in domeinen waar ze niet nuttig is, of zelfs contraproductief.

Dit merken we onder meer bij de organisatie van de administratieve en technische ondersteuning van de UGent. Het decentrale model en de manier waarop met personeelspunten wordt omgegaan zorgt er volgens ons voor dat deze ondersteuning niet altijd op de meest efficiënte en kwaliteitsvolle manier wordt georganiseerd. Faculteiten krijgen punten, ook voor de inzet van ATP, die dan verder worden verdeeld onder vakgroepen, en in sommige gevallen nog naar verdere deelentiteiten.

Dit zorgt voor een aantal problemen:

  • Inefficiëntie en niet-gebruik van talenten: Een aantal ATP’ers hebben het gevoel “vast” te zitten in de structuur waarin ze tewerkgesteld zijn: werken voor één bepaalde ZAP’er of vakgroep. Dit betekent soms dat ze niet de kans krijgen om bepaalde taken op te nemen die beter aansluiten bij hun talenten, of dat ze tijdens rustige momenten niet zo makkelijk kunnen bijspringen in een andere vakgroep.
  • Gebrek aan professionalisering: door de sterke decentralisatie krijgen sommige ATP’ers het gevoel dat ze in hun vakgroep verantwoordelijk zijn voor alles, maar zich eigenlijk niet specifiek kunnen toeleggen op of specialiseren in bepaalde taken. Dat zorgt soms voor het onaangename gevoel dat je wel ergens mee bent met een heel ruim assortiment van werkwijzen en taken, maar dat je eigenlijk nergens een specifieke expertise in kan opbouwen. Activiteiten organiseren op een hoger aggregatieniveau, met een ruimere groep van ATP’ers die verantwoordelijk zijn voor het geheel van die taken, maakt specialisatie en professionalisering van de werking makkelijker.
  • Weinig contacten onderling en gebrek aan lerend netwerk: we merken vaak dat veel ATP’ers bij hun taken geconfronteerd worden met gelijkaardige praktische problemen, en vaak zelfstandig op zoek gaan naar oplossingen daarvoor. Er is te weinig uitwisseling van goede praktijken, mensen beperken zich vaak tot kleine praktische oplossingen en workarounds, terwijl soms een meer systematische aanpak of wijziging veel meer kan opleveren.
  • Te veel denken in functie van structuren: de vakgroepgrenzen, faculteitsgrenzen, grenzen tussen directies, en zeker ook tussen de centrale administratie en de faculteiten zorgen ervoor dat oplossingen voor bepaalde problemen vaak vertrekken vanuit de structuren zoals ze momenteel zijn aan de UGent. Soms kan efficiënter gewerkt worden over deze grenzen heen. Ook de manier van omgaan met personeelspunten werkt daarin remmend: vakgroepen en faculteiten hebben er belang bij om zeker niet voorbij te gaan aan de eigen grenzen, uit vrees dat dit gevolgen kan hebben voor de latere verdeling van punten: bvb. als leidinggevende toegeven dat een bepaalde ATP’er nuttiger kan ingezet worden voor taken in een andere vakgroep kan dat soms betekenen dat de punten die men voor die ATP’er krijgt in de toekomst in vraag worden gesteld.

Op basis van het voorgaande is het dus belangrijk op te merken dat het gebrek aan efficiëntie niet zozeer te wijten is aan “het ATP” of specifieke ATP’ers in het bijzonder. Het is eerder andersom: sommige tekortkomingen in de organisatie van de UGent hebben ook een negatieve impact op de werking van het ATP, net zoals dat trouwens ook voor andere personeelscategorieën geldt.

Tenslotte is het belangrijk deze problemen te erkennen, maar ook niet uit te vergroten. Heel veel collega’s, zeker ook bij het ATP, doen dagelijks heel hard hun best – soms zelfs meer dan van hen verwacht wordt – om deze problemen op te lossen of te voorkomen. Er mag zeker niet het beeld worden opgehangen dat de UGent een hopeloos verouderde of inefficiënte instelling is, de concrete resultaten van het werk van duizenden collega’s aan onze instelling toont dagelijks het tegendeel aan.

Mogelijke oplossingen

Dit document heeft niet tot doel om een kant-en-klaar antwoord te bieden op deze problemen, maar wel om het debat te starten. We denken dat dit debat op zich ook deel zal zijn van de oplossing: het erkennen van problemen en knelpunten, het nauwkeuriger formuleren van die problemen, het aanbrengen van diverse mogelijkse oplossingen, het uitwisselen van ervaringen van goede en minder goede praktijken: een breed, open en tegensprekelijk maar hoffelijk debat kan maken dat ideeën scherper, genuanceerder en correcter worden dan dat ze nu al zijn. We pleiten er dus absoluut voor om aan deze materie een debat te wijden op een volgende Raad van Bestuur, en om daarna zowel binnen de ATP-geleding als binnen het sociaal overleg te vragen naar een open en brede reflectie over deze elementen. Toch willen we een paar mogelijke denkpistes suggereren:

  • Het aanwerven van ATP met een bredere taakomschrijving: bij de aanwerving van ATP, zeker bij statutaire benoeming, wordt soms de vraag gesteld naar het langetermijnsperspectief van de betrokken functie. Uiteraard evolueert de UGent, net zoals de hele maatschappij ook evolueert. Ook functies en jobinhouden evolueren: vaak verloopt die evolutie dynamisch en automatisch: er zijn slechts weinig diensten of afdelingen waar mensen vandaag nog exact op dezelfde manier werken dan jaren of decennia geleden. Toch kan het nuttig zijn dit evolutieperspectief expliciet op te nemen in de functieomschrijving bij aanwerving. Dit kan door naast het duidelijk omschrijvingen van de functieinhoud en verwachtingen op het moment van de aanwerving de functie ook te kaderen in een bredere taakomschrijving of functieinhoud, die openstaat voor wijzigingen in de toekomst. Concreet: het kan interessant zijn om bij de insourcing van de schoonmaak mensen een ruimer takenpakket te geven dat ook andere logistieke dienstverlening inhoudt. Dit is een voordeel voor de betrokkene (een diverser en interessanter takenpakket), maar ook voor de UGent (meer mogelijkheden tot een flexibele en dynamische invulling van de functie). Dit principe kan eigenlijk toegepast worden op elke ATP-functie.
  • Het aanstellen van ATP op een hoger aggregatieniveau: naast een bredere taakomschrijving kan het interessant zijn ATP aan te stellen op een hoger aggregatieniveau dan een vakgroep of bij een individuele ZAP’er. Er kan nagedacht worden over facultaire diensten voor administratieve en technische ondersteuning, waarbinnen een groep ATP’ers collectief de gevraagde taken behartigt voor het geheel van de faculteit. Dit maakt professionalisering en specialisatie mogelijk, maar zorgt er ook voor dat de bredere taakomschrijving meteen ook concreet kan worden toegepast. In sommige gevallen (bvb. technische werkplaatsen of gespecialiseerde ondersteuning) kan zelfs een interfacultaire samenwerking nuttiger zijn. Belangrijk is dat er voldoende en duidelijke afsprakenkaders worden opgesteld zodat elke vakgroep en iedere onderzoeker weet welke dienstverlening kan verwacht worden van deze grotere diensten.
  • Goede aansturing door professionele leidinggevenden: Het organiseren van het ATP in grotere eenheden maakt het ook mogelijk dat de aansturing gebeurt door mensen die specifiek worden geselecteerd op hun HR-kwaliteiten en interesses. Het opnemen van een leidinggevende positie is momenteel aan de UGent niet altijd een bewuste of positieve keuze: soms komen leidinggevende verantwoordelijkheden er “automatisch” omdat bepaalde functies moeten worden opgenomen. We moeten ons hierbij de vraag stellen of bvb. die onderzoekers met het sterkste wetenschappelijke profiel ook meteen de beste HR-managers zijn.
  • Het vormen van lerende en grensoverschrijdende netwerken die elkaar regelmatig ontmoeten: Het uitwisselen van ideeën, het gezamenlijk leren van elkaar, maar ook vlotte sociale contacten tussen ATP’ers zijn belangrijk in de verdere professionalisering van de werking. Dit maakt dat er ook contacten kunnen gelegd worden tussen ATP’ers van verschillende faculteiten, of tussen ATP’ers van de centrale administratie en de faculteiten.
  • Ruimte voor vervanging bij afwezigheden: de grootste factor in de werkdruk bij ATP is vaak het gebrek aan vervanging bij ziekte, verlof of andere afwezigheden. Er moet dan ook een correct systeem komen om hieraan tegemoet te komen. Het huidige vlinderssysteem is daarbij een vertrekpunt, dat uiteraard ook nog efficiënter kan ingevuld worden bij het organiseren van het ATP in grotere eenheden of diensten.

Werken in vertrouwen

Elke hervorming zal, zeker in een eerste fase, voor en tegenstanders hebben. Tegenstand bij een hervorming heeft niet alleen objectieve gronden, maar komt soms ook voort uit een gebrek aan vertrouwen dat de nieuwe situatie beter zal functioneren dan de huidige, bekende context. We denken daarom dat het belangrijk is om een aantal krijtlijnen uit te zetten waaraan elke hervorming van de organisatie van het ATP moet worden afgetoetst:

  • Geen verhoging van de werkdruk, en erkennen van de huidige werkdruk: een hervorming van de organisatie van het ATP mag geen extra werkdruk veroorzaken bij dit ATP, of bij andere personeelscategorieën. Er moet nagedacht worden hoe dit kan bewaakt en gemonitord worden, ook bij een verdere evolutie of wijziging van takenpakketten van ATP’ers. Tegelijk moet er ook erkenning komen voor de huidige hoge werkdruk, en moeten efficiëntiewinsten ook ingezet worden om daaraan tegemoet te komen.
  • Geen arbitrariteit bij toewijzing en veranderingen van takenpakketten: bredere takenpakketten mogen niet leiden tot onduidelijkheid bij wat concreet wordt verwacht van iemand, en taken moeten op een open en correcte manier worden verdeeld. Er moet vermeden worden dat er sprake is van favoritisme bij de verdeling of wijziging van takenpakketten: die moet geobjectiviseerd, waarbij er ook voldoende inspraak van de betrokkenen is.
  • Veranderingen door overtuiging, respect voor menselijke context: heel wat ATP’ers zullen enthousiast meewerken aan een dergelijke hervorming. Bij anderen zal er een meer afwachtende houding zijn. Vaak heeft dit ook te maken met de voorgeschiedenis van iemand: teleurstellingen en frustraties over voorbije mislukte hervormingen of negatieve ervaringen uit het verleden kunnen maken dat mensen afwachtender of negatief kunnen staan tegen nieuwe veranderingen. Het moet de bedoeling zijn om zoveel mogelijk mensen mee te krijgen, en begrip te tonen voor diegenen die meer tijd nodig hebben. In een beperkt aantal gevallen moet het zelfs mogelijk zijn te erkennen dat een gewenste hervorming moet uitgesteld worden om rekening te houden met een specifieke menselijke context. Dit zal het draagvlak voor een hervorming ook sterk vergroten.

We zijn er van overtuigd dat, rekeninghoudend met deze krijtlijnen, het mogelijk is om te komen tot een grondige en doordachte herorganisatie van de administratieve en technische ondersteuning aan onze universiteit, die ook wel degelijk tot resultaten zal leiden. We willen als ATP-vertegenwoordigers alvast ons engagement uitspreken hieraan bij te dragen. Tegelijk kaatsen we de bal ook terug naar andere geledingen én naar het management: een vergaande herorganisatie van het ATP zoals wij ze omschreven betekent ook een grondige wijziging van de structuur van de universiteit in haar geheel, ook met implicaties voor de rol van collega’s uit andere geledingen. Is men bereid dit pad op te gaan, en samen met onze geleding deze oefening aan te pakken?

4 reacties op “Durf Denken over een nieuwe organisatie van het ATP – door Tim Joosen & Jeroen Ongenae

  1. Beste, eerst en vooral bedankt voor het delen van deze nota: Ik ga akkoord dat de ATP structuur is verouderd en dat de grenzen tussen de verschillende personeelscategorien doorbroken moet worden om efficienter te kunnen samenwerken. Het ATP is er om de academici en studenten te ondersteunen; maar helaas wordt onze stem weinig gehoord; zelf heb ik bij internationale instellingen gewerkt en daar zijn alle werknemers gelijk en leren we van elkaar terwijl aan de Ugent nog steeds een klassesysteem heerst en ATP-ers onderaan de ladder staan.
    Zelf ben ik een groot voorstander om mensen te laten verschuiven binnen de UGent, mutatie zou veel vlotter moeten kunnen gebeuren, zo hou je mensen gemotiveerd en gelukkig op het werk en gaan ze ook beter presteren. Het idee om best practices te delen is heel positief eveneens de oudere generaties samen te zetten met jongere ATP leden zou kunnen werken om nieuwe tools over te brengen.
    Laten we hopen dat de COVID19 pandemie niet te veel snoeit in het UGent budget en vooral niet ten koste van het ATP.

  2. Beste,

    Bedankt voor deze interessante nota. Ik sluit me aan bij het feit dat medewerkers vooral gemotiveerd blijven als ze zich volledig goed voelen in hun functie, gewaardeerd worden en dat ze kansen krijgen om zich verder te ontplooien. Maar nu stuiten ze vaak op beperkte mobiliteit en blijven zo vastzitten in hun functie. De corona-crisis had één voordeel, dankzij MS teams is er veel meer overleg tussen medewerkers met dezelfde functie. Er worden veel meer good practices uitgewisseld, dit zorgt voor meer efficiëntie en tijdsbesparing voor een volledig team. Dus idd ook verder inzetten op het delen van good practices tussen medewerkers binnen dezelfde functies.

  3. Denk na over een ATP-functie als campusmanager en daarbij horende ondersteunende diensten per campus, zelf nog niet noodzakelijkerwijs per faculteit. Geografisch kan dit veel voordelen bieden en ook een deel taken ontlasten van ZAP en AAP waar in hun job ze zich gewoonweg niet zouden moeten mee bezig houden en er ook de kennis niet voor hebben. Dit zou al een zeer grote efficiëntiewinst zijn. In de directies zijn veel meer synergiën mogelijk over de diensten heen. Net zoals de vakgroepen zit elk op zijn eiland, terwijl door een vlottere samenwerking dit ook voor veel tijdswinst en kostenbesparing zou zorgen. Zorg dat er voldoende managers zijn per niveau (ook elk tussenniveau – met bijpassende verloning) zodat alles operationeel veel beter beheerd kan worden dan nu het geval is. Zo heb je afdelingshoofden met 4 medewerkers, maar ook met 125 medewerkers, zelfde job, zelfde verloning, maar totaal verschil van verantwoordelijkheid. Dit klopt totaal niet meer. Dringend herdenkwerk noodzakelijk waarbij men soms eens de heilige huisjes moet durven slopen.

Reageer hier...

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *