Nieuws

Faculteit Economie gaat voluit voor open feedbackcultuur

thumb image

Jeroen Ongenae

23 juni 2020

Medewerkersbeleid

De FEB streeft naar een stimulerende, open, wederkerige en constructieve feedbackcultuur, waarbij zowel leidinggevenden als medewerkers zich veilig en aanvaard voelen om feedback te geven, ontvangen en zoeken. Prof. Greet Van Hoye – voorzitter van de facultaire Commissie Welzijn op het Werk – stampte een werkgroep uit de grond om die open feedbackcultuur te installeren binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Ze legt uit hoe het facultaire feedbackproject vorm kreeg.

Hoe hebben jullie opgepikt dat er nood was aan een open feedbackcultuur bij FEB-personeel?

prof. greet van hoye:  ‘In de universiteitsbrede welzijnsenquête zat er een item “Mijn directe leidinggevende geeft me feedback over de manier waarop ik mijn werk uitvoer”. Hier bleek onze faculteit minder goed op te scoren, en dat over alle geledingen heen. Zowel proffen, lectoren, assistenten, ATP’ers en doctoraatsbursalen rapporteerden dit probleem. Bij de voorstelling en bespreking van de resultaten bleek dit ook aan te sluiten bij de werkelijke beleving van het personeel. Daarom hebben we met de Commissie Welzijn op het Werk beslist om dit als centraal actiepunt op te nemen in ons welzijnsplan. Hierbij werden – na overleg met de commissie en andere geïnteresseerde medewerkers – meteen twee belangrijke kanttekeningen geplaatst. Ten eerste, werd van bij de start beslist om dit ook open te trekken naar feedback tussen collega’s, niet alleen tussen leidinggevende en medewerker. Niet iedereen heeft immers een duidelijke leidinggevende, anderen hebben er meerdere, of hebben een erg drukbezette leidinggevende. We geloven dan ook dat feedback tussen collega’s heel waardevol kan zijn. Ten tweede wilden we vooral informele en wederkerige feedback bevorderen, zonder verzwaring van administratieve processen. Dit sluit aan bij een trend die je zowel in de praktijk als in de onderzoeksliteratuur van prestatiemanagement ziet: steeds vaker worden formele, logge, administratief zware evaluatieprocessen vervangen door een focus op continue, informele feedback. Zo formuleerden we ons doel als het creëren van een stimulerende, open, wederkerige en constructieve feedbackcultuur, waarbij zowel leidinggevenden als medewerkers zich veilig en aanvaard voelen om feedback te vragen, geven en ontvangen, en dat ook in toegenomen mate doen.’

Hoe pak je dat concreet aan als je van een gesloten naar een open feedbackcultuur wil evolueren?

‘Als eerste stap werd een kernwerkgroep feedback opgericht om dit project in goede banen te leiden. Deze bestaat uit een academisch expert rond feedback (Prof. Eveline Schollaert), een communicatiespecialist (Lies Vermeesch), een HR expert van DPO (Jessie Adam) en mezelf als voorzitter van de Commissie Welzijn op het Werk. Belangrijk was om ons streven naar een feedbackcultuur kenbaar te maken en te zorgen dat er strategische verankering is. Vandaar dat onze doelstelling expliciet werd opgenomen in het welzijnsplan, dat in zijn geheel werd goedgekeurd door de faculteitsraad en werd gecommuniceerd naar alle medewerkers. Tenslotte staat ook de decaan volledig achter het belang van een open feedbackcultuur, zo verwees hij ernaar in zijn nieuwjaarsspeech, nodigde hij zelf de medewerkers uit om deel te nemen aan de feedbacktrainingen en bracht hij een testimonial op onze feedback webpagina om anderen te enthousiasmeren om mee te doen.’

Welke factoren zijn belangrijk als je wil slagen in dat opzet?

‘Het is belangrijk om alle vakgroepvoorzitters en leidinggevenden mee te krijgen. Je moet ook nadenken over hoe dit past binnen andere projecten die lopen binnen de faculteit en de reeds zware werkdruk. Het mocht dus ook geen te grote inspanning vergen van wie wil deelnemen. We willen mensen net duidelijk maken dat investeren in feedback erg efficiënt is: zowel je prestaties als je welzijn gaan erop vooruit. Het is dus niet zozeer iets extra wat er bijkomt, maar een manier om het werken vlotter te doen verlopen. Het zal ook een werk van lange adem zijn, waarvoor we aandacht moeten blijven hebben.

Jullie werkgroep organiseert feedback-vormingen. Is dat dé manier om een cultuursverandering te krijgen?

‘Het is een belangrijk onderdeel, maar het project omvat meer dan dat en zal ook verdere opvolging nodig hebben. Een cultuursverandering krijg je niet zomaar, maar je moet ergens beginnen. Dat doen we door heel expliciet te communiceren over het belang van feedback. Dat doen we bijvoorbeeld in de maandelijkse personeelsbrief en op onze webpagina over feedback. Verder proberen we daar ook concrete tips en tricks mee te geven, aangepast aan de werksituatie van onze mensen. In de vormingen willen we enerzijds mensen nog meer overtuigen van het belang en de relevantie van feedback, anderzijds concrete tools aanreiken om mee aan de slag te gaan zowel bij het vragen, geven als ontvangen van feedback. We hopen dat mensen na het volgen van de training nog meer gemotiveerd zijn en weten hoe ze hierin de eerste stappen kunnen zetten.’

Hoe krijg je voldoende mensen op de been om die vorming te volgen? Hoe waren de eerste reacties?

‘We hadden een communicatieplan klaarliggen en het enthousiasme onder FEB-personeel was meteen heel groot. We moesten zelfs extra sessies organiseren om tegemoet te komen aan de grote vraag. Dit toonde aan dat er nood aan is binnen onze faculteit. Helaas moesten we door de coronamaatregelen de vormingen in academiejaar ‘19-‘20 uitstellen. In het komende academiejaar (’20-’21) plannen we de sessies opnieuw in. Ondertussen blijft de webpagina over feedback beschikbaar en blijven we in onze communicatie oog hebben voor het belang van feedback, zelfs in een virtuele werkomgeving.’

Waarom hebben jullie de sessies voor leidinggevenden en medewerkers opgesplitst? Is er niet veel overlap qua content in die workshops?

‘Binnen de Commissie Welzijn op het Werk werd er geopperd dat sommige medewerkers zich mogelijk niet veilig genoeg voelen om de nieuwe feedbacktechnieken in te oefenen in aanwezigheid van hun leidinggevende. Daarom kozen we ervoor om de sessies op te splitsen, al zullen er ook 1 à 2 gemengde vormingen zijn. De inhoud is namelijk hetzelfde. Vanuit onze focus op informele en wederkerige feedback van zowel leidinggevenden als collega’s vinden we het vragen, geven en ontvangen van feedback even relevant voor leidinggevenden als medewerkers. Natuurlijk wordt er ook gewerkt met cases en vragen van de aanwezige deelnemers, dus daar kunnen wel andere accenten liggen afhankelijk van het doelpubliek. Dus wie met specifieke vragen zit als leidinggevende of als medewerker, kan ze zeker stellen.’

Hoe komt het dat mensen het zo moeilijk vinden om met feedback om te gaan?

‘Iedereen heeft nood aan feedback, soms hebben we schrik dat het ons zelfbeeld aantast of dat anderen ons niet goed genoeg vinden. De nieuwste benaderingen van feedback proberen hieraan tegemoet te komen door de feedback veel meer te betrekken op de toekomst dan op het verleden. Die kan je immers nog veranderen. We vertrekken nog steeds vanuit een concrete gedraging of uitkomst, maar gaan dan vooral na wat we hieruit kunnen leren voor de toekomst. Hoe kan dit ons helpen om het in toekomstige, gelijkaardige situaties (nog) beter te doen. Bovendien moet er ook meer aandacht komen voor positieve feedback: geef collega’s complimenten over hun werk en vier verwezenlijkingen samen.’

Wat zijn eventuele struikelblokken als je zo’n open feedbackcultuur wil installeren?

‘Ik denk dat het heel belangrijk is om alle leidinggevenden mee te krijgen omdat zij echt een voorbeeldfunctie hebben. Als zij bv. zelf vaker feedback durven vragen, gaan hun medewerkers spontaan ook meer feedback geven of vragen. Er moet ook blijvende aandacht voor zijn. Tot het een nieuwe gewoonte geworden is. Mensen moeten ook de tijd hebben om te wennen aan de nieuwe feedbackcultuur en leren zo dat toekomstgerichte feedback waaruit je kan leren niet bedreigend hoeft te zijn. Ook de werkdruk – een parameter die aan bod kwam tijdens de welzijnsbevraging – is een serieuze bedreiging. Daar zetten we dus in op de lange termijn prestatieen welzijnswinst die zo’n open feedbackcultuur oplevert.’

Waarom zou elke leidinggevende of medewerker baat hebben bij het volgen van zo’n feedbackvorming?

‘We merken dat heel wat collega’s al overtuigd zijn van de waarde van feedback. Alleen is het niet altijd zo gemakkelijk om hier concreet mee aan de slag te gaan. In de vorming worden hiervoor concrete tools aangereikt waardoor het vertrouwen zal groeien. Bovendien kies je tijdens de vorming een buddy waarmee je ook na de training ervaringen of mogelijke struikelblokken kan blijven uitwisselen. Feedback over feedback dus.

 

Getuigenissen

ATP-Leidinggevende Silvia Van der Biest

“Het geven van feedback is belangrijk in élke werkcontext, dus ook in een universitaire. Enkel door het geven/ontvangen van feedback kan een medewerker zich volop ontwikkelen. Zelf heb ik geen moeite om feedback te geven aan medewerkers, al speelt ervaring daarin een cruciale rol. Geef de feedback op maat van de medewerker, want elk individu vraagt een andere aanpak, zowel op het vlak van persoonlijkheid als naar taakinhoud toe. In elk feedbackgesprek met een medewerker vraag ik naar feedback over mijn presteren als leidinggevende. Wanneer er punten aangehaald worden, probeer ik daar rekening mee te houden. Mijn eigen leidinggevende vraag ik ook om feedback, en dat zowel binnen de verplichte gesprekken als daarbuiten. Feedback kan positief, maar ook negatief zijn. Dat laatste doet medewerkers aarzelen om feedback te durven vragen.

Twee tips die ik kan meegeven vanuit mijn ervaring:

1 Heb je het gevoel dat er nood is aan feedback als leidinggevende of medewerker, wacht dan niet tot een officieel moment, maar vraag het meteen. Probeer het ook in te bouwen in de dagelijkse werking.

2 Neem er de tijd voor: Als leidinggevende is het nodig de volle aandacht te geven aan een medewerker bij feedback. Dus niet snel tussen twee vergaderingen in, maar wanneer er tijd is. Bij voorkeur geef je de feedback zonder telefoon of mail in de buurt. Durf dat als medewerker ook te vragen wanneer je feedback vraagt.”

 

Prof. Koen Schoors

“Kunnen omgaan met feedback is de belangrijkste competentie in een academische omgeving, en met name voor onderzoekers. Het is de kern van peer review, dus je moet er echt leren mee omgaan, anders ga je eraan kapot. Zelf heb ik geen problemen met feedback geven. Ik zeg zo vriendelijk en duidelijk mogelijk wat ik goed vind en wat er volgens mij voor verbetering vatbaar is. Ik heb er ook geen moeite mee om feedback te vragen of ontvangen. Iedereen mag van mij altijd rechtuit zeggen wat ze denken. Dikwijls leidt het tot praktische verbetering. Waarom feedback vaak afschrikt? Mensen verwarren feedback over hun werk dikwijls met feedback over hun persoon(lijkheid). Aan de universiteit zijn er erg veel mensen met intrinsieke motivatie. Zij identificeren zich sterk met hun werk. Daarom hebben ze soms de neiging feedback te persoonlijk te nemen, zelfs als die helemaal niet zo bedoeld is. De meest waardevolle tip die ik medewerkers én leidinggevenden kan geven rond feedback: als je feedback krijgt, draai dan eerst je tong tien keer om en slaap er eens over. Pas dan kan je, met de nodige afstand, zien wat je met die feedback kan doen en wat je er kan uithalen voor jezelf.”

 

Decaan Patrick Van Kenhove

“Zowel positieve als negatieve feedback moet kort op de bal spelen. Ik geloof meer in oplossingsgericht denken i.p.v. probleemdenken. Daarom mag feedback niet te veel over problemen gaan. Ik ben voorstander van het ‘appreciative inquiry’ idee, of zoals Peter Drucker het uitdrukte: “The task of leadership is to create an alignment of strengths …making a system’s weaknesses irrelevant.” Als marktonderzoeker vraag je steeds feedback, daarom is het voor mij een natuurlijke reflex geworden. Hoe vaker je spontaan feedback vraagt, hoe minder mensen zullen aarzelen om die te geven.  Feedback schrikt vaak af omdat het vaak na de feiten komt, dikwijls over negatieve zaken gaat, bedreigend overkomt en te formeel gebeurt. Een tip die ik kan geven aan FEB-medewerkers en -leidinggevenden: wacht niet tot formele evaluatiemomenten om feedback te geven en denk vanuit het ‘appreciative inquiry’-idee bij het geven, vragen en krijgen van feedback.”

 

Tips & tricks over feedback

Tip 1 – Vind je het eng om een leidinggevende feedback te vragen? Begin dan eerst bij een bevriende collega. Zo bouw je vertrouwen op.

Tip 2 – Feedback is nodig om te groeien en dient vaak om de ander of jezelf vooruit te helpen. Zie het dus niet als iets bedreigend, maar als een kans om te leren.

Tip 3 – Als leidinggevende heb je een voorbeeldrol. Vraag regelmatig feedback aan je medewerkers. Dit zal hen aanmoedigen om zelf tijdig feedback te zoeken.

Tip 4 – Je leidinggevende is niet de enige bron van feedback. Zoek ook feedback bij collega’s, studenten of externen. Op bepaalde taken of processen zullen zij zelfs een beter zicht hebben.

Tip 5 – Richt je bij feedback vooral op leermogelijkheden en de toekomst, niet op het verleden. De feed forward techniek is hier een mooi voorbeeld van.

 

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in ‘FEB Alumni’ en werd met toestemming overgenomen.

Reageer hier...

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *